HR issues

Télétravail : un autre management humain?

Les extraits suivants sont extraits de Taskin, L. (2006) "Télétravail: Un autre management humain?", in BTA-Agoria, Manuel pour le eWorking, à paraître en juillet 2006. Seuls certains extraits sont repris ci-dessous, la version intégrale sera disponible en juillet via le site BTA.

Le télétravail ne s’improvise pas et nécessite une gestion spécifique en matière de GRH également. Dans la plupart des cas, le pilotage du projet télétravail est assuré par un responsable RH. L’organisation ‘traditionnelle’ du travail et le contrôle managérial traditionnel supposent, en effet, la présence (la capacité pour un employé d’interagir avec ses collègues) et la visibilité (la capacité d’observer un travailleur) des employés[i]. Le travail s’est ainsi toujours structuré autour de la notion d’espace et l’on est « au bureau » quand on travaille, alors qu’à l’inverse, ne pas se trouver physiquement « présent au bureau » est encore souvent interprété comme « être en congé » ou « ne pas travailler » ou encore ne pas « faire ses heures ». La multi localisation croissante du travail introduit donc une rupture importante dans la manière de considérer et de vivre l’espace et le temps. Ce changement, qu’il faut se garder de sous-estimer, dépasse les frontières de l’entreprise puisque l’interaction entre l’espace-temps privé et professionnel est de moins en moins séquentielle, linéaire et chronologique. Les temps et les espaces privés s’entremêlent avec l’espace-temps professionnel pour ne former plus qu’une mosaïque au sein de laquelle il devient possible pour le travailleur de décider de ses propres moments de travail ou de loisir. Ce contexte tout à fait particulier constitue un challenge qui dépasse les frontières de l’entreprise pour le management humain : il faut gérer les individus à distance.

Dans cette entreprise, plusieurs aspects co-existent. Tout d’abord, il y a immanquablement un aspect administratif qui incombe à la GRH et qui doit permettre de rendre le télétravail possible et concret. Ceux-ci sont souvent repris dans une « HR policy » spécifique précisant les modalités d’exercice du télétravail et ont également pour objet de distinguer les fonctions « télétravaillables » des autres. Ensuite, il y a l’enjeu énorme de la gestion de la déspacialisation liée au télétravail, c’est-à-dire la gestion de la distance non seulement géographique mais aussi psychosociologique : ce ne sont pas tant les bureaux qui manquent au télétravailleur, mais plutôt les interactions formelles et informelles avec les collègues et la hiérarchie, le fait de voir évoluer l’équipe de travail à laquelle il appartient, etc. Pour la fonction RH, il s’agit de maintenir l’employé visible, impliqué dans l’entreprise mais aussi impliqué dans son trajet de formation, la gestion de sa carrière et de ses compétences. Enfin, pour préserver cette cohésion sociale, le management humain doit aussi pouvoir compter sur le rôle des managers. En situation de déspacialisation, en effet, la relation managériale se trouve modifiée et le rôle du manager et de la fonction d’encadrement peut être remis en question par des travailleurs qui sont en situation d’autonomie accrue, comme s’ils étaient leur propre manager.    

1 – Administrer le télétravail

Le premier rôle qui incombe au Management humain est celui de rendre le télétravail possible, à partir du moment où les contextes technologique et juridique le permettent. Deux chantiers principaux émergent : la sélection du personnel (1.1.) et la rédaction d’une policy spécifique (1.2.).

1.1. Sélection du personnel « télétravaillable » : des critères objectifs

(...)

  Tableau 1 – Télétravaillabilité : job, management et organisation

(...)

D’autres critères peuvent être ajoutés, tant qu’ils restent objectivables et appréciables par chaque employé ou manager. On peut d’ailleurs sans hésiter conseiller les DRH et les personnes en charge des projets de télétravail de concerter les travailleurs ou leurs représentants sur les critères de sélection à prendre en compte. Certaines entreprises conditionnent ainsi l’accès au télétravail à l’ancienneté, au statut ou au niveau de performance (score de l’évaluation annuelle, p.ex.) alors que d’autres ne proposent pas le télétravail aux fonctions de management arguant que la présence du chef d’équipe est requise. Il faut en tous cas éviter d’accorder le télétravail « à la tête du client », et veiller a conditionner son accès a des critères objectifs clairement communiqués.

1.2. HR policy : le partenaire indispensable

La fonction RH doit sans aucun doute piloter un projet comme celui-ci. D’une part parce l’expertise nécessaire y est réunie (droit social, plans de management, instruments RH, développement personnel, etc.) et d’autre part parce que le télétravail est un projet de changement organisationnel, une forme de flexibilité de l’espace et du temps de travail. Avant même la mise en place d’un projet pilote, une Policy doit avoir été établie, définissant les droits et les obligations de l’employeur et du travailleur, c’est-à-dire le cadre de l’exercice du télétravail. La politique RH en matière de télétravail doit bien entendu respecter les dispositions légales et fait d’ailleurs souvent l’objet d’un document séparé à l’avenant au contrat de travail (voir chapitre 2).

Les dispositions élémentaires et réglementaires peuvent être rappelées : le caractère volontaire du télétravail, les conditions de réversibilité de l’arrangement télétravail, les périodes de disponibilité du travailleur ou encore les conditions d’utilisation du matériel mis à disposition par l’employeur. Cette politique peut également mentionner des recommandations en matière de Sécurité et d’Hygiène (éclairage, aération, bruit, configuration du matériel informatique, etc.) ou d’utilisation des outils de communication (téléphone privé, etc.).

Mais le rôle fondamental des HR Policy est de guider le télétravailleur dans l’expérience de télétravail, en lui garantissant les mêmes possibilités en matière de développement et de formation que ses collègues qui ne télétravaillent pas, mais aussi en stipulant le régime particulier auquel il peut être soumis (ou bénéficier) en matière de coaching, de suivi de la performance et de formations spécifiques. Le Tableau 3 reprend quelques éléments pouvant figurer dans un tel document dont le but est de faire des recommandations.

(...)

2 – Gérer la déspacialisation

Le télétravailleur se trouvant à distance de son environnement de travail, peut se sentir moins impliqué et moins visible comme de nombreuses études l’ont montré. Il faut toutefois préciser que ces effets négatifs sur l’implication organisationnelle, par exemple, dépendent de la fréquence de temps télétravaillé. Le management doit dès lors prévenir ces potentiels effets dé-socialisants du télétravail. La formation, parce qu’elle est aussi un outil de socialisation puisqu’elle peut rassembler les membres d’une organisation ou d’un équipe, est un premier outil à disposition du management. Mais la clé de ce processus est souvent dans les mains du manager, responsable de la gestion de son équipe, comme exposé dans la section suivante.

2.1. – Formations

La formation est un outil classique de l’arsenal RH. Cependant, et particulièrement dans le cas du télétravail, il ne s’agit pas ici de proposer un catalogue de formations, mais d’analyser précisément le besoin spécifique des télétravailleurs (et des managers). Quelques initiatives intéressantes et utiles, correspondant à un besoin identifié dans certaines entreprises sont présentées dans le Tableau 4. 

(...)

2.2. Pratiques locales

La gestion des télétravailleurs dépend avant tout de la fonction d’encadrement, les responsables RH n’étant pas impliqués au quotidien dans les activités opérationnelles des équipes de travail. Souvent, le déficit de contacts sociaux éprouvé par les télétravailleurs est imputable à un manque de réunions et de contacts avec le reste de l’équipe. Ce type d’initiative appartient au manager, parfois trop peu sensible au besoin d’échanges formels et informels des membres de son équipe de travail. Outre les réunions à organiser de manière périodiques, d’autres initiatives telles les ‘happy hours’ voient parfois le jour avec le simple but de rassembler les membres de l’entreprise ou de l’équipe. En matière de perception sociale, le manager a également son rôle à jouer en impliquant systématiquement les télétravailleurs de son équipe dans toutes les décisions ou projets, au même titre que les autres collaborateurs. C’est le premier garant de la non-discrimination entre les travailleurs mobiles et ceux qui le sont moins et c’est la seule personne qui doit rendre les télétravailleurs visibles en communiquant avec eux régulièrement.

3 – La relation managériale

Le rôle du manager est essentiel dans le succès d’un projet de télétravail. Cependant, la relation managériale est parfois mise a mal dans de telles expériences, allant parfois même jusqu’à la remise en question de la légitimité du rôle du manager (Cf. Encadré 1).

(...)

Cette étude de cas illustre la nécessité de passer du rôle de « manager superviseur » à celui de « manager coach ». Ce qui exige le développement de compétences spécifiques chez les managers. De manière très pragmatique, le coaching de l’équipe passe, comme évoqué précédemment, par la capacité de réunir les collaborateurs et donc de gérer un planning global de l’équipe. Dans la configuration du télétravail, les compétences de gestion de l’équipe du manager deviennent fondamentales. Essentiellement, il semble nécessaire de développer les compétences de coaching du manager, à côté d’une série d’autres compétences liées à la connaissance de la situation de télétravail. A titre d’exemple, les autorités aéroportuaires Irlandaises Aer Rianta ont proposé aux managers de leurs télétravailleurs une session de formation d’une demi-journée abordant les points repris dans le Tableau 5.

  Tableau 5– Informations à l’égard des managers[iii]